BLOG 1 - De bullshitberg

 

Twintig jaar aan de top van de bullshitberg
Hoe ik als programmamanager in de overheid langzaam wakker werd

Ruim twintig jaar werkte ik als programmamanager en consultant in opdracht van de overheid. Ik had titels, verantwoordelijkheden, budgetten, deadlines. Ik gaf leiding, ik adviseerde, ik faciliteerde. Ik draaide mee in programma’s met prachtige namen, beleidsambities, transities, ketensamenwerking, roadmaps, governance boards, stuur- en werkgroepen en “essentiële prioriteiten” die volgende week weer waren veranderd. Ik werkte op plekken waar we allemaal deden alsof we wisten waar we mee bezig waren. 

 

En toch… voelde iets steeds meer off. Pas later begreep ik waarom.

 

Ik heb nooit de Mount Everest beklommen. Ik koos een andere piek: de bullshitberg. Twintig jaar lang werkte ik als programmamanager en senior consultant in opdracht van de overheid. Het was werk met belangrijke titels, grote ambities en nóg grotere PowerPoints. 

 

Maar ergens onderweg ontdekte ik iets vreemds: hoe harder ik klom, hoe minder ik begreep waarom ik überhaupt was begonnen. 

Het professionele theater

 

De dagelijkse realiteit bestond uit:

  • vergaderingen over vergaderingen

  • workshops die vooral oefenden in “alignment”

  • opdrachtgevers die gisteren een oplossing wilden

  • voor problemen die nog niet gedefinieerd waren

  • en KPI’s die meer over aanwezigheid gingen dan over waarde

 

Soms dacht ik dat ik werkte in een modern theaterstuk: “Iedereen Doet Maar Wat (deel 4)”. En eerlijk is eerlijk - de cast was uitstekend.

 

Klimmen zonder uitzicht

 

Ik werkte hard, echt hard. Maar steeds vaker merkte ik dat:

  • de processen het doel waren geworden

  • de inhoud bijzaak was

  • beslissingen vooral werden uitgesteld

  • en dat de berg waarop ik stondhoog was, maar nergens heen ging

 

Ik begon langzaam maar zeker te zien dat ik niet een complexe missie uitvoerde, maar een rol speelde in een systeem dat zichzelf in stand hield. De bullshitberg dus.

De zachte waarheid

 

Dit is geen klaagzang. Ik heb veel geleerd, veel waardevolle mensen ontmoet, veel systemen van binnenuit gezien. Maar ik zag ook: Je kunt jarenlang druk zijn zonder dichter bij jezelf te komen. En soms merk je pas hoe leeg het is… als je even stilstaat.

 

Op een dag keek ik om me heen en dacht: “Ik werk hard, maar niets beweegt echt. Misschien loop ik gewoon op de verkeerde berg.” Dat was het eerste eerlijke moment in jaren. Een moment dat uiteindelijk het begin werd van mijn zoektocht naar een nieuwe weg. Een weg met rust, richting, menselijkheid - waar gesprekken geen ritueel zijn, maar echt iets doen. 

 

Welkom in de wereld van mijn overheid.

 

In Blog 2 vertel ik over het theater: het systeem, het gedrag, de waanzin én de humor die ik onderweg tegenkwam.

 

 

BLOG 2 - Het theater van de overheid

Het theater waarin we allemaal meespeelden
Over angst, declarabiliteit, functioneringsgesprekken en doen alsof

De overheid is vol goede mensen. Maar ook vol slechte systemen. In twintig jaar tijd zag ik hoe slimme mensen vastlopen in een omgeving die meer drukte produceert dan waarde. En soms is dat hilarisch. Soms tragisch. Vaak allebei.

Werken in opdracht van de overheid betekent vaak werken in een omgeving die zichzelf niet helemaal begrijpt. Het is een theater.

 

De scripts

 

  • opdrachtgevers die gisteren een oplossing wilden

  • zonder te weten wat het probleem van morgen eigenlijk is

  • workshops om “te alignen”

  • governanceoverleggen waar meer werd gepraat over woorden dan over inhoud

  • “in control”-rapportages die vooral moesten geruststellen

  • en KPI’s die niets zeiden over waarde, maar alles over aanwezigheid

 

En dan hadden we nog de heilige graal vanuit de adviseurspraktijk: declarabiliteit. Er is een hardnekkige werkelijkheid waarin professionals worden ingehuurd en vervolgens worden beoordeeld op het percentage van hun dag dat “in een systeem past”. Impact? Later. Waarde? Moeilijk meetbaar. Uren? Altijd concreet. 

 

Functioneringsgesprekken

 

Functioneringsgesprekken waren misschien wel de meest bizarre voorstelling van allemaal. Ze gingen zogenaamd over groei.

 

Maar in de praktijk:

  • moest je “proactief” zijn in een omgeving die alles remde

  • kreeg je feedback over “zichtbaarheid”, alsof je carrière een marketingcampagne was

  • moest je een ontwikkelplan maken voor functies die volgende maand niet meer bestonden

  • en kreeg je complimenten over je inzet, maar de vraag of je “iets meer kon doen met minder tijd”

 

Het was geen gesprek. Het was een ritueel.

De paradox

 

De omgeving vroeg om verantwoordelijkheid, maar gaf je geen mandaat. En het vroeg om innovatie, maar gaf je geen ruimte. Iedereen leefde in dezelfde paradox: we deden alsof. Alsof we wisten waar we heen gingen. Alsof we wisten wat de bedoeling was. Alsof dit het werk was waarvoor we ooit waren begonnen.

 

De tragiek? Iedereen wist het. Niemand zei het hardop. Tot ik bijna omviel.

 

In Blog 3 vertel ik over mijn ervaringen bij één van mijn laatste adviesopdrachten

 

 

BLOG 3 - Een antropologische expeditie door beleidsland

Casus: Het Ministerie van Onbegrijpelijke Zaken

Ergens in mijn carrière belandde ik bij een Ministerie waarvan ik de naam hier niet ga onthullen. Ik wil geen gedoe. Het maakt voor een beschrijving van de praktijk ook niet uit. Maar na mijn eerste weken wist ik: dit is het Ministerie van Onbegrijpelijke Zaken.

 

Een magische plek waar logica op vakantie is, verantwoordelijkheid collectief wordt doorgeschoven en waar de meest voorkomende vraag is:

 

“Ja maar… wat bedoelen we nou eigenlijk?”

 

Als onderzoeker/adviseur werd ik niet eens ingehuurd voor een opdracht. Nee. Ik werd ingehuurd om onbegrijpelijkheid te begrijpen. Een soort beleidsarcheoloog. Maar dan zonder schop — alleen een laptop, drie koffie en een trits vergaderverzoeken met mensen die liever niet wilden vergaderen.

 

Signaalmanagement: het ritueel van dingen zien en vervolgens niets doen

 

Mijn huzarenstukje heette: signaalmanagement. Voor wie niet bekend is met dit fenomeen: signaalmanagement is het ambacht waarbij organisaties:

 

  1. signalen uit de echte wereld verzamelen,

  2. ze keurig categoriseren,

  3. ze analyseren in vijf meetings,

  4. ze plotten in een matrix,

  5. en ze daarna collectief parkeren in een inmiddels overbelast Excelbestand.

 

Het is alsof de overheid zegt:
“We hebben een probleem gesignaleerd. Top! Dan kunnen we daar nu jarenlang op reflecteren.”

 

Het was mijn taak om:

  • signalen te duiden,

  • signalen te verbinden,

  • signalen in structuur te vatten,

  • en vooral: heel duidelijk te maken dat wij het signaal gesignaleerd hadden.

 

Want als het maar gesignaleerd is, dan is de rest van het universum ineens een stuk minder urgent.

 

De vergaderingen…

 

Bij deze opdrachtgever ontdekte ik een nieuw ecosysteem: de vergadering waarin iedereen er is, maar niemand iets wil.

 

De dynamiek was altijd ongeveer zo:

  • Iemand deelt een signaal.

  • Iedereen knikt alsof hij het al wist.

  • Niemand wil de eigenaar zijn.

  • Één iemand zegt: “Kunnen we dit niet bij Beleid leggen?”

  • Beleid zegt: “Dit is meer iets voor Uitvoering.”

  • Uitvoering zegt: “Dit raakt vooral Monitoring.”

  • Monitoring zegt: “Dit is typisch iets voor Beleid.”

  • En ik zit er tussenin, als beleidstolk, getuige van een zeldzaam natuurverschijnsel: verantwoordelijkheid die zo snel werd doorgeschoven dat je het bijna hoorde schuiven.

 

Mijn lievelingszin uit die periode: “Laten we dit even kaderen.” Kaderen! Het antwoord op alles wat niemand begrijpt maar waar wel een uitvoeringstoets op moet komen.

 

De taal van het ministerie

 

Ik heb veel talen gehoord in mijn leven, maar de dialecten op dit departement verdienen een eigen woordenboek.

Een greep:

 

  • We nemen dit mee.
    → Nergens heen.

  • Hier moeten we even op reflecteren.
    → Niemand begrijpt het, maar we willen nog niet toegeven dat niemand het begrijpt.

  • Kunnen we dit agenderen?
    → Kan iemand anders het oplossen?

  • Wat hebben we hier eigenlijk onder te verstaan?
    → Paniek, maar beleefd verpakt.

  • Dit signaal is zorgelijk.
    → We hebben geen idee wat we hiermee moeten.

  • We zitten hier niet om naar elkaar te wijzen.
    → Iedereen zit exact daarom hier.

 

Een veldstudie in bestuurlijke zelfbehoud

 

Op een dag besefte ik: ik doe geen onderzoek naar signalen. Ik doe onderzoek naar mensen die zich door signalen heen bewegen als door drijfzand.

 

Het ministerie was niet toxisch. Niet slecht. Niet lui. Integendeel - het zat vol slimme, hoogopgeleide en betrokken professionals. Maar het systeem waarin ze moesten functioneren was als een enorm bord spaghetti zonder uiteinden:
je trekt ergens, het beweegt overal en niemand weet waar de slierten eigenlijk beginnen. Het was mijn taak om daar patronen in te vinden. 

 

Mijn laatste huzarenstukje

 

Het project eindigde. Mijn analyses waren degelijk. Mijn bevindingen vrij helder. Mijn aanbevelingen verstandig en bruikbaar, naar mijn maatstaf. Maar mijn échte inzicht? Dat was een ander. Ik ontdekte dat ik maanden bezig was geweest om patronen te duiden in systemen die niet ontworpen waren om problemen op te lossen - maar om ze te beheren. En toen dacht ik: “Dit was het. Mijn laatste overheidsopdracht”  Niet omdat ik het niet meer kon. Maar omdat ik het niet meer wílde. Het Ministerie van Onbegrijpelijke Zaken was een briljante leermeester.

 

In Blog 4 vertel ik over het moment dat ik eerlijk werd - en besloot op zoek te gaan naar de uitgang.

 

 

BLOG 4 — Het inzicht (en de ontsnapping)

Het moment waarop ik besefte: ik heb een bullshit-baan

En hoe dat het begin werd van een nieuw leven

Het gaat nooit om één moment. Maar er is wél een moment waarop je wéét dat je niet meer verder kunt zoals je bezig bent. Voor mij was dat geen burn-out, maar iets wat misschien nog verraderlijker is: een bore-out.

Ik stond op een dag voor de spiegel en dacht:
“Ik kan dit niet nog twintig jaar doen. Dit is niet wie ik ben.”

Niet omdat ik het werk niet kon. Niet omdat ik niet meer mee kon draaien. Maar omdat ik voelde dat het me leeg trok. Van binnenuit. Stilletjes. Langzaam.

 

Een bore-out - niet uit verveling, maar uit zinloosheid. De ziekte van betekenisloosheid.

 

Ik deed werk waar ik niet trots op kon zijn. Ik creëerde geen waarde meer. Ik liep achter processen aan die niets opleverden. Ik zette me in voor doelen die steeds veranderden en onduidelijker werden. En mijn talenten werden steeds minder ingezet - maar steeds meer uitgeperst.

 

Dat was het moment waarop ik eerlijk werd: Ik had een bullshit-baan. En dat inzicht heeft me niet geschaad.
Het heeft me gered. 

 

Het dwong me om kritisch naar mezelf te kijken en te vragen:

  • Wie ben ik zonder rol?

  • Wat brengt me wél energie?

  • Waar maak ik impact?

  • Hoe wil ik werken?

  • Wat doet er eigenlijk toe?

Het antwoord kwam niet in één keer. Maar één ding wist ik zeker: Plan A was klaar.

 

Ik moest een nieuwe weg op. Een weg met rust, richting, betekenis en menselijkheid. En dat werd mijn nieuwe werk:
mensen begeleiden die vastlopen in hetzelfde systeem waar ik ooit zelf in verstrikt zat.

 

Professionals die voelen dat ze veel geven, maar weinig terugkrijgen. Mensen die moe zijn van de theaterrol. Mensen die twijfelen of dit het leven is dat ze wilden. Mensen die weten dat ze meer kunnen - maar niet meer wéten wat.

 

Ik help hen hun eigen Plan B vinden. Omdat ik weet hoe dat voelt. Omdat ik weet hoe bevrijdend dat is. En omdat niemand ooit bedoeld was om twintig jaar in het theater vast te zitten.

 

Het leven begint niet opnieuw als je tijd hebt.
Het begint opnieuw wanneer je eerlijk wordt.

Tot slot: herken jij het?

Die vraag stel ik niet als marketing. Die stel ik als mede-mens.

 

Herken jij:

  • betekenisloosheid?

  • politieke spelletjes?

  • onduidelijke opdrachten?

  • verantwoordelijkheid zonder invloed?

  • energie die weglekt?

  • stress of bore-out?

  • het gevoel dat je in een theater werkt waar niemand de regisseur is?

 

Dan is dit geen persoonlijk falen. Het is een signaal. Een uitnodiging. Misschien zelfs: jouw Plan B.